Dernière mise à jour le 12 mai 2025 à 08:19

Dans le secteur technologique, la rétention des talents les plus performants est la clé d’une innovation soutenue et d’un avantage concurrentiel. Pourtant, lorsque ces personnes démissionnent ou sont licenciées, cela révèle de nombreux problèmes sous-jacents qui méritent d’être étudiés. L’idée de se contenter de moins tout en augmentant le chaos au sein d’une entreprise n’est pas la voie à suivre. Un exemple concret est le récit d’une entreprise technologique où le départ de deux représentants commerciaux de haut niveau s’est déroulé en raison de la toxicité de la gestion au niveau C et de l’incompétence des dirigeants de niveau intermédiaire. Leur départ était le précurseur d’un problème plus vaste qui affectait les processus organisationnels, la vision, la réputation de la marque et les ventes.

Le départ des meilleurs talents est souvent le signe précurseur de la stagnation et de la faillite des entreprises. Les entreprises du secteur technologique doivent s’aligner sur les employeurs modernes, agiles et tournés vers l’avenir pour recruter et retenir les experts les plus performants. L’observation et l’apprentissage des décisions de ces experts, en particulier de leur choix de rejoindre d’autres entreprises, peuvent servir de guide pour la trajectoire de carrière de chacun.

Voyons les principaux éléments et dynamiques que les talents n’apprécient pas au sein d’une entreprise.

Dynamique de leadership préjudiciable

La toxicité d’un supérieur ou d’un cadre supérieur peut étouffer la créativité et le moral.

Les paradigmes modernes de leadership, illustrés par des leaders d’opinion comme Simon Sinek, prônent une approche centrée sur l’humain avec une nouvelle race de leaders qui excellent dans le traitement humain. Aujourd’hui, face à des pratiques managériales contradictoires, les talents explorent de nouveaux horizons avec des leaders qui résonnent avec une nouvelle typologie de leadership.

Lorsqu’ils sont confrontés à des pratiques managériales préjudiciables, ces talents établissent des liens avec des recruteurs et d’autres entreprises via LinkedIn, en se concentrant sur le choix d’un leader fort et authentique, et non d’un simple emploi. Les slogans tels que« les gens sont la clé« , alors que dans la pratique, c’est le contraire, sont à proscrire pour les talents.

Dans une entreprise technologique de mon portefeuille, un taux de rotation élevé a été attribué à une culture managériale toxique. Une enquête menée sur des plateformes telles que Glassdoor a révélé que plus de 70 % des talents quittant l’entreprise citaient l’indifférence de la direction et le manque de soutien de la part des dirigeants comme la principale raison de leur départ. À l’inverse, une autre entreprise qui a adopté un modèle de leadership inspiré de la philosophie « Leaders Eat Last » de Simon Sinek a constaté une réduction significative du turnover et une augmentation des scores d’engagement des employés.

Centrage sur le client : Rhétorique et réalité

Certaines entreprises sont réputées pour ne pas tenir compte des préoccupations des clients, malgré l’importance qu’elles accordent en théorie à l’orientation client.

C’est le cas lorsque, au cours d’un mandat de redressement, un groupe de clients influents a signalé des problèmes technologiques persistants à l’origine d’une perte de ventes, que l’entreprise et ses employés n’ont pas réussi à résoudre. Au fil du temps, des employés très performants ont présenté leur démission, incapables de vendre à des clients en toute bonne conscience, sachant que les problèmes techniques allaient continuer. Pire encore, des experts ont été licenciés pour réduire les coûts. Ou encore, ignorer les plaintes des clients concernant des bogues persistants dans un produit phare conduit à la perte de comptes clés – même dans le cas d’une position de monopole sur un marché fintech particulier.

À l’inverse, d’autres entreprises qui ont mis en place un comité consultatif des clients pour canaliser les commentaires directement dans le développement des produits ont constaté une rétention des talents les plus performants et une augmentation de la satisfaction des clients.

Érosion des structures d’incitation

Dans un secteur où la guerre des talents est féroce, les incitations telles que les primes et les compensations de marché sont essentielles pour attirer et retenir les meilleurs talents. La révision opaque et à la baisse de ces incitations, sans justification cohérente, a un effet dissuasif. S’il y a une pénurie d’expertise, pourquoi les entreprises attendent-elles de jouer le jeu de l’attente et espèrent-elles embaucher moins cher et réaliser de minuscules économies sur les salaires ? Ces entreprises sont-elles si pauvres ?

Prenons l’exemple d’une entreprise technologique qui a décidé de modifier brusquement la structure des primes sans communication claire. Cette décision a provoqué le mécontentement et le départ de commerciaux et d’ingénieurs très performants. À l’inverse, une autre entreprise a choisi un modèle d’incitation transparent et cohérent qui a permis de cultiver une culture de la confiance et de la reconnaissance. Cette approche favorise la loyauté de son personnel très performant.

Stagnation dans l’évolution des produits

Le secteur technologique est emblématique d’un domaine où l’innovation d’aujourd’hui peut être l’obsolescence de demain.

Les talents les plus performants sont très attentifs aux tendances du marché et aux besoins des consommateurs. L’inertie dans le développement des produits, caractérisée par un manque de tests centrés sur l’utilisateur, un déploiement opportun de nouvelles fonctionnalités et une insensibilité à la dynamique du marché, est un énorme signal d’alarme. Leur capacité à faire évoluer les produits est le signe d’un environnement sain qui nourrit l’innovation, encourage l’expérimentation et s’adapte rapidement aux réactions du marché. Comment procéder ?

• Unécosystème propice à l’innovation: Les organisations doivent favoriser une culture d’apprentissage continu, d’expérimentation et d’adaptation agile pour s’assurer que l’évolution de leurs produits reste en phase avec la dynamique du marché.
• Boucles de rétroaction : L’établissement de solides boucles de rétroaction avec les consommateurs et les équipes interfonctionnelles permet d’obtenir des informations en temps réel, qui sont essentielles pour affiner les produits en temps voulu.
• Vigilance concurrentielle: Une vigilance sans faille sur les paysages concurrentiels et les avancées technologiques est indispensable pour garder une longueur d’avance.
• Investissement réel dans les talents : il est essentiel d’investir dans le développement et la fidélisation de talents très performants, qui sont souvent à la base des prouesses en matière d’innovation, pour assurer une évolution durable des produits.

Le retard dans le déploiement de nouvelles fonctionnalités ou de mises à jour en réponse aux demandes du marché ou aux avancées technologiques est un mauvais service rendu à la fois au consommateur et à la compétitivité de l’organisation. Par exemple, Instagram, une application de partage de photos autrefois très populaire, a connu une baisse significative de l’engagement des utilisateurs lorsqu’elle a retardé la mise en œuvre de capacités de partage de vidéos, perdant ainsi du terrain face à des concurrents plus agiles. Une grande entreprise FinTech en situation de monopole, autrefois innovante, a transformé ses services en gestion de crise et a acquis le statut de marque la plus détestée tant par les employés que par les clients.

• Contributeur

Elena Debbaut

Partenaire – Restructuration Opérationnelle

https://elena.debbaut.solutions/

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Amélioration rapide du potentiel de votre entreprise grâce à une expertise polyvalente et robuste combinée à plus de 25 ans de pratiques commerciales durables.

Interventions comme expert opérationnel dans le cadre des mandats comme le redressement des entreprises en difficulté, la restructuration opérationnelle, l’amélioration de la performance, la transformation numérique, le désinvestissement.

Industries et secteurs:
• biens et services de consommation B2B2C
• services et technologies de l’information
• marketing traditionnel et numérique
• médias et publicité
• fabrication produits alimentaires
• industrie lourde

Basée en Suisse depuis 2001. Langues: Français, Roumain, Anglais.

Interventions en tant que directeur stratégique consultatif pour les transformations et améliorations des entreprises – niveau corporate ou en assumant un rôle intérimaire CEO Ad Interim – Directeur Intérim Marketing CMO – Directeur Interim IT/CTO – Directeur Intérim Opérations COO – Directeur PMO gestion de projets au niveau de l’implémentation pratique sur le terrain.

En fonction des missions et de manière ponctuelle, interventions comme consultant spécialisé en stratégie marketing mix tout canal, le marketing digital, ainsi que le marketing social médias.