Dernière mise à jour le 9 mai 2025 à 19:20

Un cas particulier est celui des synergies commerciales, qui impliquent l’intégration de deux ou plusieurs entités, entreprises, produits et/ou services. Les synergies peuvent être réalisées par diverses formes de collaboration, telles que les fusions, les acquisitions, les coentreprises, les alliances stratégiques ou les partenariats.

Cette approche peut se traduire par une augmentation des revenus, une réduction des coûts, une amélioration de l’efficacité, un renforcement de l’innovation et/ou un plus grand pouvoir de marché.

Illustrons ce qui précède par des exemples concrets.

• Fusions d’entreprises complémentaires : Lorsque deux entreprises offrant des produits ou des services complémentaires fusionnent, elles peuvent exploiter les possibilités de ventes croisées et élargir leur clientèle. Une fusion entre une banque et une compagnie d’assurance pourrait offrir aux clients une solution financière pratique à guichet unique. Toutefois, les critiques pourraient faire valoir que de telles fusions peuvent entraîner des problèmes d’intégration et diluer les compétences de base de chaque entreprise.
• Acquisitions pour l’expansion du marché : Une grande entreprise qui acquiert une petite société innovante peut avoir accès à de nouvelles technologies, à de nouveaux talents ou à de nouveaux marchés. Par exemple, l’acquisition d’Instagram par Facebook lui a permis de prendre pied sur le marché des médias sociaux de partage de photos. À l’inverse, certaines acquisitions peuvent ne pas produire les synergies escomptées en raison de conflits culturels ou d’une surévaluation, comme ce fut le cas lors de l’acquisition malheureuse de Time Warner par AOL.
• Lesentreprises communes pour exploiter les points forts : deux entreprises ayant des compétences de base distinctes peuvent former une entreprise commune pour exploiter les points forts de l’autre et créer un avantage concurrentiel. Par exemple, un constructeur automobile classique comme General Motors s’associe à un géant de la technologie comme IBM pour développer des véhicules autonomes. Toutefois, les coentreprises comportent également le risque d’un mauvais alignement des objectifs ou de différences culturelles, ce qui peut entraver la réalisation de synergies.
• Alliances stratégiques pour l’amélioration de la réputation : Une alliance stratégique entre une entreprise et une organisation à but non lucratif partageant la même mission peut améliorer l’image de marque de l’entreprise. Par exemple, un partenariat entre Microsoft et l’UNICEF pour promouvoir les droits de l’enfant pourrait renforcer le profil de responsabilité sociale de l’entreprise. Toutefois, si ces alliances sont perçues comme non sincères ou superficielles, elles peuvent donner lieu à des accusations de « cause washing » et nuire à la réputation de l’entreprise.
• Partenariats fondés sur des valeurs communes : Un partenariat entre une entreprise et une organisation partageant les mêmes valeurs peut accroître la fidélité des clients. Par exemple, un partenariat entre Patagonia, l’entreprise de vêtements de plein air, et des groupes de protection de l’environnement correspond aux valeurs de sa clientèle. Toutefois, si la profondeur ou la sincérité du partenariat est remise en question, cela peut susciter le scepticisme des clients et nuire à la marque.

Si les synergies peuvent apporter des avantages substantiels, elles peuvent aussi introduire un élément de complexité excessive et diluer l’attention.

Par exemple, une entreprise qui recherche des synergies dans un large éventail de domaines d’activité disparates peut se trouver confrontée à des difficultés dans la gestion d’une opération aussi vaste et perdre de vue ses compétences de base. Les investisseurs et les analystes peuvent estimer que les risques et la complexité de la gestion d’activités aussi diverses l’emportent sur les avantages potentiels des synergies recherchées.

Ce phénomène est souvent résumé par le terme  » décote de conglomérat« , qui désigne la situation dans laquelle des entreprises diversifiées sont évaluées à un prix inférieur à la valeur globale de leurs composants.

Cette « décote » résulte de la perception des risques et de la complexité associés à la gestion d’un portefeuille d’entreprises à multiples facettes.

Le phénomène est intrigant et quelque peu contre-intuitif, car on pourrait s’attendre à ce qu’une entreprise diversifiée vaille plus, et non moins.

Prenons l’exemple d’une entreprise technologique qui a bâti sa réputation sur le développement de logiciels de pointe.

Si cette entreprise recherchait agressivement des synergies en acquérant des entreprises dans des domaines sans rapport, tels que la santé, l’agriculture ou le divertissement, elle pourrait se retrouver à bout de souffle. L’équipe de direction, qui se concentrait auparavant uniquement sur l’innovation en matière de logiciels, devrait maintenant naviguer dans les complexités de secteurs entièrement différents. Les dirigeants risquent de regretter l’expérience qu’ils ont acquise en s’occupant d’une telle nouveauté.

En effet, chacune de ces nouvelles entités opère dans un secteur différent, avec une dynamique de marché, un paysage concurrentiel, un environnement réglementaire et des tendances technologiques qui lui sont propres.

La gestion d’une telle diversité exige un large éventail de compétences, une connaissance approfondie du secteur et un délicat exercice d’équilibre pour aligner les besoins et les priorités, souvent contradictoires, des différents secteurs du groupe. En conséquence, la vision initiale de l’entreprise et ses compétences de base en matière de développement de logiciels risquent de se diluer à mesure que l’attention et les ressources sont détournées vers ces nouveaux domaines.

Autrefois symbole d’une diversification réussie, General Electric (GE) a été citée comme exemple d’un conglomérat au rabais. La complexité de la gestion de ses diverses activités, de la finance à l’énergie en passant par les soins de santé, a entraîné des difficultés et la perception que l’ensemble aurait pu être plus précieux que la somme de ses parties.

En même temps, la décote d’un conglomérat n’est pas un résultat inévitable si l’on dispose d’une stratégie, d’un leadership et d’une chance appropriés.

Ainsi, Berkshire Hathaway, sous la direction de Warren Buffett, est souvent citée comme l’exemple d’un conglomérat qui a réussi à gérer un portefeuille diversifié sans souffrir d’une décote d’évaluation. La raison de ce succès est en partie due à son approche de gestion unique, qui met l’accent sur la décentralisation et qui permet à ses filiales d’opérer de manière indépendante.

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• Contributeur

Elena Debbaut

Partenaire – Restructuration Opérationnelle

https://elena.debbaut.solutions/

ed@consultingteam.solutions

Amélioration rapide du potentiel de votre entreprise grâce à une expertise polyvalente et robuste combinée à plus de 25 ans de pratiques commerciales durables.

Interventions comme expert opérationnel dans le cadre des mandats comme le redressement des entreprises en difficulté, la restructuration opérationnelle, l’amélioration de la performance, la transformation numérique, le désinvestissement.

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• biens et services de consommation B2B2C
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• industrie lourde

Basée en Suisse depuis 2001. Langues: Français, Roumain, Anglais.

Interventions en tant que directeur stratégique consultatif pour les transformations et améliorations des entreprises – niveau corporate ou en assumant un rôle intérimaire CEO Ad Interim – Directeur Intérim Marketing CMO – Directeur Interim IT/CTO – Directeur Intérim Opérations COO – Directeur PMO gestion de projets au niveau de l’implémentation pratique sur le terrain.

En fonction des missions et de manière ponctuelle, interventions comme consultant spécialisé en stratégie marketing mix tout canal, le marketing digital, ainsi que le marketing social médias.