Ce cas d’entreprise décrit les défis auxquels est confrontée une entreprise de fintech dans la gestion de projets à grande échelle à l’aide de méthodologies traditionnelles. Il propose comme solution un modèle hybride Agile-Waterfall, en détaillant les avantages stratégiques, les structures de gouvernance et les techniques d’optimisation des processus qui rendent cette approche efficace. L’objectif est d’atteindre un équilibre entre l’efficacité, la qualité et l’adaptabilité dans la gestion de projet. Le projet a été un succès – et les DevOps sont toujours utilisés aujourd’hui par l’équipe externalisée.

Contexte

L’entreprise fintech s’est engagée dans le développement à long terme d’une plateforme complète de gestion de patrimoine.

Le projet comprend de multiples composants, notamment des algorithmes d’optimisation de portefeuille, la conception de l’interface utilisateur, les API, l’amélioration continue, la maintenance et les contrôles de conformité réglementaire.

• Le lancement de ce projet a pris 2 à 3 mois, tandis que la mise en œuvre et les changements de processus ont duré plus d ‘un an, avec des modifications et des améliorations continues.
• L’équipe était composée de 13 analystes commerciaux, 3 gestionnaires de produits, plus de 70 ingénieurs logiciels et 10 testeurs, soit environ 100 personnes.
• La méthodologie de développement actuelle est la méthodologie classique Waterfall. Comme cette approche ne permettait pas de fournir les versions logicielles attendues dans les délais, avec la qualité attendue et les contrats de niveau de service, une nouvelle méthodologie de développement a été demandée pour l’ensemble du département R&D. Cette méthodologie est toujours utilisée aujourd’hui.

Défis à relever

1. Manque de souplesse: Le modèle Waterfall actuel ne permet pas l’adaptabilité, ce qui rend difficile l’intégration des changements dans les conditions du marché, des nouvelles fonctionnalités, de l’amélioration continue, de la maintenance et des exigences réglementaires dans l’écosystème bancaire. Une nouvelle version du logiciel étant prévue tous les 2 ou 3 ans, trop de changements devaient être intégrés au cours du cycle de développement, ce qui prolongeait à chaque fois le délai de mise sur le marché.
2. Mécontentement de la direction: L’absence d’un produit tangible et fini jusqu’aux dernières étapes du projet a entraîné des conflits au sein de l’équipe interne et l’incompréhension de la direction non technique. En outre, les clients ne savent pas exactement quelles sont leurs exigences avant de voir un logiciel fonctionnel, et ils modifient donc leurs exigences, ce qui entraîne une nouvelle conception, un nouveau développement, de nouveaux tests et une augmentation des coûts.
3. Tests trop tardifs: De nombreux problèmes découverts au cours de la dernière phase de test ont entraîné de graves phases de reconception et de remaniement, ce qui a conduit à un dépassement des projets.

Résolution : Mise en œuvre du modèle hybride Agile-Waterfall

Le modèle hybride combine la planification structurée de Waterfall avec l’exécution itérative d’Agile, offrant une solution équilibrée pour les projets complexes et de grande envergure. Des éléments de la méthodologie de développement Agile ont été appliqués à l’ensemble du département R&D. Ce modèle mixte comprend également des pratiques telles que :

• la programmation extrême (XP)
• le développement continu et l’intégration continue (CD/CI)
• les revues de code
• les tests unitaires
• la programmation en binôme
• le développement « test-first » (écrire les cas de test avant le code)
• tests d’intégration quotidiens
• développement axé sur les fonctionnalités (FDD)
• scrums
• sprints et itérations
• histoire d’utilisateur

Avantages stratégiques

1. Optimisation des ressources: Allocation dynamique des ressources entre les phases de planification et de développement. Les ingénieurs logiciels d’une équipe peuvent rapidement passer à une autre équipe pour l’aider lors du prochain sprint.
2. Délai de mise sur le marché: Le développement et les essais rapides au cours de la phase agile permettent des livraisons plus rapides en fonction des besoins. Au lieu de livrer une version majeure tous les 2 ou 3 ans, une version mineure était livrée tous les 6 mois.
3. Qualité et conformité: Les tests finaux rigoureux de la phase Waterfall ont été maintenus afin de répondre à toutes les normes de qualité, de performance technique et de réglementation. Les cas de test ont été rédigés pendant le développement.

Mécanismes de gouvernance

1. Comités directeurs: Ils assurent la supervision et l’orientation du projet.
2. Bureau de gestion de projet (PMO) : Il joue le rôle de gardien de la documentation et des meilleures pratiques du projet. Ce bureau est obligatoire lorsque l’on passe d’une méthodologie de développement à une nouvelle.
3. Comité decontrôle des changements: Le comité de contrôle des modifications du produit se réunit chaque semaine pour évaluer et approuver les modifications apportées à la portée ou aux objectifs du projet.

Optimisation des processus

1. Procédures opérationnelles normalisées (POS): Le PMO a guidé la transition entre les phases Waterfall et Agile à l’aide de pages wiki Atlassian Confluence.
2. Suivi des indicateurs clés de performance: Fournir des informations sur l’état de santé du projet et éclairer la prise de décision.
3. Boucles de rétroaction: Pour améliorer et affiner en permanence les structures et les processus de gouvernance.

Stratégie en matière de capital humain

1. Diversification des compétences: Les membres de l’équipe pourraient participer à des programmes de formation croisée afin de diversifier leurs compétences.
2. Mise en commun des ressources: Création d’un pool de professionnels polyvalents pour une composition dynamique de l’équipe. La motivation a également été maintenue à un niveau élevé car les PME travaillaient sur des sprints courts avec des livraisons tangibles.
3. Incitations à la performance: Récompenser l’adaptabilité et la collaboration interfonctionnelle.

Risques et atténuation

1. Résistance culturelle: Il faut un changement culturel pour passer des modèles longs et bien structurés de la chute d’eau à des cycles de développement très courts et agiles. Des programmes de gestion du changement ont été élaborés.
2. Déficit de compétences: beaucoup de temps a été investi dans des programmes de formation et de développement.
3. Désalignement par rapport aux objectifs de l’entreprise: Le facteur clé a été d’assurer l’alignement par le biais d’examens réguliers du comité de pilotage.

Indicateurs clés de performance (ICP)

1. Taux d’utilisation des ressources: Le rapport entre les ressources utilisées efficacement et les ressources totales disponibles a dépassé 80 %, les ressources étant beaucoup plus concentrées sur leurs activités sans se disperser ni se laisser distraire.
2. Délai de mise sur le marché: Le logiciel a été mis à la disposition des clients beaucoup plus rapidement que prévu. Des démonstrations ont pu être organisées pour les clients, ce qui a permis d’accroître l’intérêt, le retour d’information et les recettes.
3. Net Promoter Score (NPS) : De nombreux clients sont passés du statut de detacteur à celui de neutre ou de promoteur.

Résultats

• Optimisation de l’utilisation des ressources: L’allocation dynamique des ressources facilitée par le modèle hybride a permis de réduire les coûts opérationnels d’environ 15 à 18 %.
• Amélioration du délai de mise sur le marché: La composante Agile du modèle hybride a réduit le cycle de développement des produits de +/-40%, permettant une entrée plus rapide sur le marché et un avantage concurrentiel.
• Conformité et assurance qualité: La phase Waterfall structurée à la fin du projet a permis de s’assurer que les tests et les normes de qualité ont été respectés, réduisant ainsi le risque de non-conformité et les pénalités associées.
• Satisfaction des parties prenantes: L’approche équilibrée du modèle hybride a amélioré la satisfaction des parties prenantes (nombre inconnu), telle que mesurée par le Net Promoter Score (NPS), et avec une majorité de projets dans le vert avant l’externalisation vers des équipes de développement offshore.

La mise en œuvre d’un modèle hybride Agile-Waterfall offre une approche nuancée et équilibrée pour gérer les complexités inhérentes aux projets à grande échelle et à multiples facettes. J’ai recommandé à l’organisation de procéder à la mise en œuvre, en commençant par un projet pilote pour valider l’efficacité du modèle avant de l’adopter à grande échelle. Après le succès de la phase pilote, le projet a été entièrement déployé et mis en œuvre avec succès.

En adoptant ce modèle hybride, l’entreprise fintech a tout à gagner en termes d’optimisation des ressources, de délai de mise sur le marché et de conformité, ce qui lui permet d’obtenir un mélange harmonieux d’efficacité, de qualité et d’adaptabilité dans sa gestion de projet.