Repérer les imposteurs — le vrai travail derrière les opérations de redressements et les restructurations d’entreprises
Dernière mise à jour le 16 juin 2025 à 18:51
La culture d’entreprise repose sur l’idée que la visibilité est la clé du succès — et elle favorise les personnes capables de formuler des visions plutôt que celles opérationnelles et qui peuvent les réaliser. La mise en scène émotionnelle est la voie à suivre, pas la logique ou les données. Ce concept est particulièrement vrai dans les secteurs tape-à-l’œil tels que le capital-risque, le conseil, le marketing et les médias.
Les imposteurs qui se survalorisent avec assurance dominent les feux de la rampe. Ces individus prospèrent grâce au seul réseautage, parlent de « transformation » et d' »agilité » comme s’ils faisaient partie du club et ont un CV long comme un bras — mais avec des initiatives « stratégiquement abandonnées ». Lisez : des échecs spectaculaires au point que les projets sont enterrés en silence par l’entreprises victimes.
Table des matières
Pourquoi les imposteurs gagnent-ils souvent dans le monde des entreprises ?
En cas de crise, les entreprises paniquent — et le conseil d’administration encore plus.
Elles cessent souvent de penser rationnellement et commencent à chercher des sauveurs, de préférence visibles. Après tout, quiconque se présente à chaque événement de réseautage avec des présentations copiées-collées et des centaines d’humiliations LinkedIn générées par l’IA doit être une personne très importante et bien informée. N’est-ce pas ?
En outre, le conseil d’administration et l’équipe dirigeante (à l’origine de la crise) négligent souvent la nécessité d’une reconstruction méthodique et recherchent désespérément l’illusion d’une certitude rapide. En outre, une erreur dans le conseil d’entreprise repose sur la croyance que les entreprises en difficulté ont toujours besoin de stratégies magiques et de changements à 180 degrés. Le « sauveur » sait comment présenter de telles visions — au moins sous forme de présentations avec plein de mots à la mode.
C’est là que le bât blesse : les équipes dirigeantes sont à la recherche de conteurs visionnaires pour « sauver la situation » et se couvrir. Dans le même temps, le vrai travail exige une personne qui sait comment tenir d’une main de fer les opérations dans une entreprise, qui prend des décisions difficiles, et qui exécute des stratégies disciplinées.
Les entreprises tombent régulièrement dans le piège des illusionistes et imposteurs parce qu’elles confondent le mouvement et la visibilité des dirigeants avec les progrès de l’entreprise.
Les entreprises paient un lourd tribut pour ces fausses croyances. Les investisseurs et/ou le conseil d’administration réalisent leur erreur lorsqu’il est trop tard – au moment précis où les « leaders chévronnés et visionnaires » ont tous fait un trou géant dans le budget avec leur parachute doré et après avoir disparu dans un nuage d’excuses. Ces « leaders accomplis » continueront à construire leur marque personnelle et à répéter le même spectacle ailleurs.
Pendant ce temps, les personnes chargées de la restructuration opérationnelle restent dans l’ombre pour nettoyer le gâchis et calculer tranquillement ce qui doit être fait. Ces personnes sont plongées du matin au soir dans des feuilles de calcul complexes renégocient des contrats avec des fournisseurs, stabilisent les flux de trésorerie, découvrent des marchés pour de nouveaux produits et remédier aux inefficacités opérationnelles.
Le silence l’emporte
Dans la plupart des entreprises, les imposteurs se hissent souvent au sommet, tandis que les personnes compétentes s’épuisent ou partent discrètement. C’est pourquoi l’une des tâches les plus délicates lors d’une restructuration ou d’un redressement consiste à élever subtilement les « producteurs de valeur » tout en éliminant les imposteurs. Les « victoires rapides » et les « victoires discrètes » sont toutes deux nécessaires.
En effet, les entreprises qui survivent et prospèrent en période de crise privilégient la discrétion sur le spectacle, la substance sur le style, les processus sur les promesses et l’exécution sur l’éloquence.
Voici quelques situations et approches.
1. Testez le(s) plan(s) de redressement.
L’un des plus gros problèmes rencontrés avec les imposteurs est que leurs plans semblent excellents sur le papier mais résistent rarement à un examen approfondi.
La personne ou l’équipe qui propose la solution en comprend-elle les détails ? Peut-elle expliquer comment elle sera mise en œuvre sur le plan opérationnel ? Pendant combien de temps ? Détruisez le plan avant d’engager des ressources importantes. Créez rapidement un groupe de travail interne à l’entreprise en difficulté, et dirigé par de véritables experts qui connaissent parfaitement le marché et les opérations.
2. Créez une culture de la responsabilité.
N’achetez pas une vision sans exécution car les redressements et/ou les restructurations ne sont pas des promesses mais des résultats. Demandez donc aux dirigeants de rendre des comptes.
Si quelqu’un vous dit qu’il peut redresser la situation en 90 jours, c’est bon – et commencez à suivre les progrès dès le premier jour. Les frimeurs évitent de rendre des comptes en s’exprimant en termes généraux et stratégiques. Ne les laissez pas agir librement, mais d’abord réduisez leurs idées à un niveau granulaire, ensuite mettez en place des indicateurs de performance clés et enfin, vérifiez s’ils ont le savoir-faire nécessaire pour les soutenir et les mettre en œuvre.
3. Résistez aux stratégies flamboyantes.
Les imposteurs arrivent dans une réuniun avec un sentiment de supériorité et des discours impressionnants qui promettent une transformation complète.
Mais dans le cadre d’un redressement ou d’une restructuration, une entreprise doit se contenter de ce qui est ennuyeux. Il s’agit principalement d’auditer les comptes, de renégocier les baux et de réduire les dépenses non essentielles et les postes inutiles. Par exemple, de nombreuses entreprises peuvent réduire leurs dépenses de 40 % sans effort et devenir véritablement agiles — cela reste un travail précieux même s’il n’a pas le glamour des initiatives de Steve Jobs ou d’Elon Musk qui ont bouleversé leurs secteurs d’activités.
Le travail qui sauve les entreprises n’est pas ostentatoire et ne cherche pas à attirer l’attention.
4. Réalisez l’ »audit des conneries » et excluez les beaux parleurs.
Les imposteurs sont doués pour parler, mais beaucoup moins lorsqu’il s’agit de livrer ce qui était promis et convenu. Rendez donc l’invisible visible.
Créez un système interne qui les oblige à définir des résultats spécifiques et des indicateurs de performance clés utiles, assortis d’un calendrier. Ensuite, procédez à un audit impitoyable. En cas d’échec, il y aura des conséquences et pas de promotion. Voyez cela comme un tableau d’affichage interne. Les personnes qui obtiennent des résultats deviennent visibles sans avoir à le crier sur tous les toits — et c’est une bonne chose pour tous dans des situations aussi complexes.
5. Concentrez-vous sur l’exécution.
Les revues opérationnelles hebdomadaires — où l’exécution est la seule chose qui compte — sont essentielles. Qui s’occupe de l’exécution ? Qu’est-ce qui est réellement fait ? Quels sont les obstacles ?
Décomposez chaque stratégie en étapes exécutables et veillez à ce que la personne qui a proposé la solution soit responsable de sa mise en œuvre. Forcez la conversation à se concentrer sur des résultats mesurables. Les discours visionnaires et les plans quinquennaux n’ont pas leur place dans une crise. Ce sont les résultats qui comptent.
En résumé, la clé du succès consiste à modifier le système de récompense afin de reconnaître et de célébrer les équipes et les individus qui construisent les bases d’une transformation durable. Une telle approche garantit que le redressement de l’entreprise repose sur des bases solides.
Le redressement et/ou la restructuration sont une question d’exécution discrète, pas de théâtre.
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Interventions comme expert opérationnel dans le cadre des mandats comme le redressement des entreprises en difficulté, la restructuration opérationnelle, l’amélioration de la performance, la transformation numérique, le désinvestissement.
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Interventions en tant que directeur stratégique consultatif pour les transformations et améliorations des entreprises – niveau corporate ou en assumant un rôle intérimaire CEO Ad Interim – Directeur Intérim Marketing CMO – Directeur Interim IT/CTO – Directeur Intérim Opérations COO – Directeur PMO gestion de projets au niveau de l’implémentation pratique sur le terrain.
En fonction des missions et de manière ponctuelle, interventions comme consultant spécialisé en stratégie marketing mix tout canal, le marketing digital, ainsi que le marketing social médias.