Quand le capital du savoir-faire dans une entreprise rencontre un ralentissement de la productivité
Dernière mise à jour le 9 mai 2025 à 19:10
Nous vivons actuellement une époque où la main-d’œuvre est plus instruite que jamais, avec des CV regorgeant de diplômes, de certificats et d’une pléthore de compétences matérielles et immatérielles. Les talents sont accessibles dans le monde entier. Pourtant, que constatons-nous ? Un ralentissement des taux de productivité et des augmentations des coûts opérationnels. Comment se fait-il que les dirigeants et les investisseurs ne parviennent pas à faire en sorte que des personnes intelligentes exécutent efficacement les tâches qui leur sont confiées ?
Quelques coupables
Le moral est l’un des aspects invisibles de la productivité. Lorsque des experts sont mis à la porte et remplacés par des équipes moins chères et inexpérimentées, le résultat est notoirement connu à l’avance sous la forme de projets maladroits. Les résultats fructueux et les clients satisfaits font également partie du passé. Le recyclage répété de stratégies de réduction des coûts – même au sein d’équipes offshore moins chères – ne fait qu’aggraver la situation.
Dans un tel contexte, le moral ne se contente pas de baisser, il chute brutalement et s’effondre de manière spectaculaire.
Le résultat ?
Une main-d’œuvre désengagée, trop préoccupée par des questions existentielles pour se concentrer sur les objectifs de l’organisation.
Pensez comme un professionnel moderne et instruit. Pourquoi donner la meilleure version de vous-même si vous savez que vous serez systématiquement licencié avant le rapport boursier du trimestre suivant ? Vous avez là un autre indice du phénomène de démission silencieuse – mais il s’agit aussi de la perte de confiance entre les équipes opérationnelles, les décideurs stratégiques et les clients finaux.
En effet, la classe dirigeante et les investisseurs tombent souvent dans le piège de la « myopie stratégique » parce qu’ils se concentrent si intensément sur les gains financiers à court terme et les résultats immédiats qu’ils perdent de vue le paysage et les ressources plus larges.
Dans le même temps, ne pas tirer parti du capital de connaissances équivaut à une faute professionnelle.
Dans les secteurs réglementés tels que FinTech et MedTech, les enjeux sont élevés et la marge d’erreur est mince, car l’expertise de chaque équipe est vitale.
Il est tentant de pointer du doigt la seule classe managériale, mais ne nous précipitons pas.
Le problème est systémique et trouve son origine dans des modèles de gouvernance obsolètes, un manque d’expertise technique et des prises de décision inhumaines qui ne sont pas adaptées aux complexités du paysage commercial moderne. Aujourd’hui, la nouvelle élite actionnariale profite principalement des gains à court terme. Les gestionnaires internes agissent davantage comme des laquais que comme des leaders. Mais ce n’est pas tout.
La classe dirigeante est souvent formée à penser de manière linéaire ou en termes de chiffres uniquement. Mais les défis auxquels nous sommes confrontés aujourd’hui ne sont pas linéaires ; ils sont complexes, interconnectés et souvent empreints d’ambiguïté.
Joseph Schumpeter nous a donné un cadre qui est aussi pertinent aujourd’hui qu’il l’était au début du XXe siècle. Il a tracé une ligne de démarcation entre la classe managériale – ceux qui savent comment faire tourner la machine – et les opérationnels qui peuvent améliorer les produits et innover si on les y autorise. La classe managériale, qui a une prédilection pour la structure et la prévisibilité, ne saisit souvent pas cette nuance. Elle traite le capital de connaissances comme un actif statique sur un bilan.
Le capital de connaissances n’est pas seulement une question de brevets, de logiciels propriétaires ou de capital de marque, mais aussi de sentiments et de neurones dans le cerveau des employés les plus loyaux, les mieux formés et les plus créatifs. Ces personnes font confiance à une organisation.
Si une entreprise ne peut pas ou ne sait pas comment nourrir et conserver ces esprits, alors elle jette la productivité par la fenêtre.
La voie à suivre : Une réorientation stratégique
Le ralentissement de la productivité et l’augmentation des coûts opérationnels ne sont pas dus à un manque d’intelligence ou de ressources, mais à l’incapacité de l’organisation à aligner ces actifs sur des stratégies exploitables. Comment briser ce cercle vicieux ? Certaines réponses résident dans une refonte radicale de la manière dont nous gérons le capital de connaissances et le leadership. Il ne s’agit pas seulement de nouveaux outils, processus ou stratégies, mais d’un changement majeur.
- Revaloriser l’expertise: Reconnaissez la valeur intrinsèque des connaissances spécialisées et donnez la priorité au maintien des experts – en particulier dans les domaines complexes et les industries spécifiques telles que FinTech et MedTech.
- Rétablissez le moral et les espoirs: Communiquez les objectifs stratégiques de manière transparente et créez un environnement dans lequel les employés se sentent valorisés et peuvent recevoir des incitations telles qu’une progression de carrière ou des récompenses financières.
- Rétablir la vision et la confiance: Les dirigeants doivent formuler une vision convaincante et réaliste du marché et démontrer qu’ils sont capables de tirer parti du capital de connaissances et de la confiance au sein d’un marché donné.
- Gouvernance adaptative: Mettez en œuvre un modèle de gouvernance suffisamment souple pour s’adapter à l’évolution rapide du paysage du capital de connaissances. D’après mon expérience, la rotation des rôles de direction au sein des différents services peut favoriser la diversité des points de vue.
- Opérationnaliser la connaissance: Développez des cadres pour intégrer de manière transparente le capital de connaissances dans les opérations quotidiennes, réduisant ainsi les frictions qui entravent la productivité.
De nombreuses entreprises pourraient augmenter leur chiffre d’affaires en passant d’un modèle de commandement et de contrôle au sommet à des cadres plus collaboratifs et décentralisés. Par exemple, une telle évolution est déjà en cours dans le domaine du développement de logiciels grâce à l’adoption des méthodologies DevOps et d’amélioration continue.
Les dirigeants exécutifs viennent souvent du côté des opérations. En outre, les équipes interfonctionnelles peuvent avoir des antécédents industriels différents mais apporter des contributions précieuses au marketing, à la chaîne d’approvisionnement, à la R&D et à la finance. Ces cadres donnent la priorité aux talents, à la collaboration, à l’innovation réelle et à l’itération rapide, ce qui permet aux entreprises de s’adapter rapidement aux changements du marché.
Privilégiez la symbiose de l’intelligence et de l’action avec un style de gestion pratique – parce qu’un tel mélange est un nouveau mode de vie pour une organisation commerciale.
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Interventions comme expert opérationnel dans le cadre des mandats comme le redressement des entreprises en difficulté, la restructuration opérationnelle, l’amélioration de la performance, la transformation numérique, le désinvestissement.
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Basée en Suisse depuis 2001. Langues: Français, Roumain, Anglais.
Interventions en tant que directeur stratégique consultatif pour les transformations et améliorations des entreprises – niveau corporate ou en assumant un rôle intérimaire CEO Ad Interim – Directeur Intérim Marketing CMO – Directeur Interim IT/CTO – Directeur Intérim Opérations COO – Directeur PMO gestion de projets au niveau de l’implémentation pratique sur le terrain.
En fonction des missions et de manière ponctuelle, interventions comme consultant spécialisé en stratégie marketing mix tout canal, le marketing digital, ainsi que le marketing social médias.