L’illusion de la réduction des coûts grâce à la délocalisation – et au licenciement des experts
Dernière mise à jour le 12 mai 2025 à 10:07
L’automne est la saison des récoltes et des belles couleurs, mais c’est aussi la période où les chefs d’entreprise affûtent leurs crayons et leurs couteaux. Les budgets sont établis, tout comme les lignes de combat. Les employés, ces fantassins du capitalisme, tremblent comme des feuilles d’automne dans le vent. Certains tombent, et pas en douceur.
Les premiers à partir ?
Les salaires, en particulier ceux des experts chevronnés possédant des connaissances spécifiques à un domaine.
Pourquoi payer 70 dollars de l’heure quand vous pouvez délocaliser pour 70 dollars par jour ?
Nous avons donc ici le remplacement habituel par quelqu’un – ou plusieurs personnes – à l’autre bout du monde, dans un fuseau horaire très différent, et pour un dixième du prix.
Les cadres supérieurs sont séduits par cette idée, pensant qu’ils pourront toujours « réembaucher » plus tard. En cas de crise avec un client, le taux horaire de 70 dollars d’un expert onshore est considéré comme de la petite monnaie par rapport aux milliards de revenus et de profits annuels.
Table des matières
L’illusion de la délocalisation
Sur le papier, c’est une proposition alléchante. Les chiffres semblent bons. En réalité, il s’agit d’un hara-kiri d’entreprise.
Dans des secteurs spécialisés comme FinTech, MedTech ou MarTech, l’expertise est un bien rare, et non un produit de base. Saviez-vous qu’il faut 20 à 30 ans pour commercialiser une nouvelle tulipe? Il en va de même pour l’expertise et les compétences spécifiques.
Les entreprises ont cette illusion d’une « abondance de choix » et de milliers de « talents » sur le marché – alors qu’elles sont constamment à la recherche de compétences spécialisées.
Les entreprises oublient que la véritable mesure de la délocalisation n’est pas le coût horaire mais la productivité, plus les dépenses supplémentaires de l’équipe de gestion et la perte de qualité.
Prenons l’exemple d’une multinationale qui délocalise le développement d’un produit financier complexe. Un expert sur place peut prendre 15 minutes et 18 dollars pour résoudre un problème.
Une ressource délocalisée ? Deux jours et plusieurs dizaines de messages électroniques qui tentent franchement de confier cette tâche à quelqu’un d’autre. Plus quatre semaines de travail supplémentaires pour livrer une solution médiocre et créer d’autres problèmes.
Certes, cette ressource externalisée peut coûter 70 $ par jour, mais sur 12 jours, cela représente 840 $ rien qu’en coûts directs.
L’onshore est censé être beaucoup plus cher, mais il ne représente que 2 % du coût.
Ce dont nous sommes souvent témoins dans les délocalisations d’entreprises, c’est de l’incompétence sous stéroïdes et parfois de la corruption – il s’agit de faire moins avec plus.
L’idée fausse selon laquelle les délocalisations se traduisent toujours par des économies est justement une idée fausse, car les délocalisations ne se traduisent pas toujours par des économies ; elles se traduisent souvent par des coûts plus élevés, de multiples erreurs en cascade, un manque d’expertise et des clients furieux qui paient le même prix pour un service dégradé.
Les calculs et les situations décrits ci-dessus ne sont pas des exceptions – et les entreprises qui ont connu de telles mésaventures se réorientent et réduisent leurs investissements à l’étranger pour réinvestir à l’intérieur du pays ou se retirent complètement de ces marchés. En effet, la tarification actuelle et les marchés de cow-boys ne peuvent pas créer d’entreprises viables.
Dans la pratique, les fournisseurs offshore sont souvent survendus, leurs capacités gonflées, tandis que les directeurs onshore peuvent se retrouver les poches pleines pour avoir fermé les yeux. Dans une entreprise, tout le monde le sait, mais personne ne parle ou n’intervient.
Avec la délocalisation, nous avons souvent un cocktail toxique de coûts gonflés, de projets maladroits et de gestion de programme, alors que ces directeurs sont en même temps plus sages sur le plan de la carrière. Et des experts autoproclamés
Dans la chambre d’écho des entreprises, le cimetière des projets de délocalisation ratés passe inaperçu – jusqu’à ce que l’entreprise fasse faillite en moins de 48 heures, ou survive à un redressement, ou soit vendue à une nouvelle direction pragmatique – selon ce qui arrive en premier.
Les coûts cachés de la délocalisation et la perte d’expertise
Les équipes délocalisées sont perçues comme des remplaçants bon marché.
Elles sont jeunes, enthousiastes, bon marché et vivent souvent dans des pays où il y a littéralement une vache à merde au milieu du bureau de l’entreprise.
Mais elles mentent aussi très souvent sur leurs compétences dans le seul but d’obtenir« n’importe quel » emploi, sans expérience, ignorant les normes de qualité, de gestion et d’éthique.
Au lieu de se concentrer sur le développement de nouveaux produits (NPD) ou sur la gestion de l’entreprise (RTB) conformément à la stratégie de l’entreprise, ces équipes délocalisées se sont retrouvées coincées dans la lutte contre les nouveaux problèmes… qu’elles ont créés.
Dans la délocalisation, le client final est souvent considéré comme un« ennemi » à envoyer au loin avec des messages copiés-collés. Les équipes et les individus se transforment en combattants directs dont l’objectif est de« conserver leur emploi« . Et le client devient une perte collatérale.
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Bien sûr, les travailleurs délocalisés peuvent« apprendre avec le temps », mais de grands« si » entrent en jeu : s’ils ne partent pas pour un meilleur salaire, s’ils sont d’abord bien formés, s’ils ne sont pas traités comme des personnes bon marché et remplaçables, et si le transfert de connaissances n’est pas une bombe à retardement.
L’expertise n’est pas une marchandise que vous pouvez transmettre – et la réalité n’est pas un film de Matrix où un neurochirurgien de haut niveau peut télécharger des compétences en chirurgie cérébrale dans une infirmière débutante.
Lorsqu’une entreprise licencie des experts qui sont sur le terrain depuis des décennies, elle ne se contente pas de réduire les coûts : elle ampute la mémoire institutionnelle, les compétences pratiques solides, la confiance qu’il a fallu des années pour établir et les relations solides avec les clients. Ces experts comprennent les nuances, les particularités et les bizarreries des produits comme personne d’autre ne le fait.
Ces éléments ne sont pas des variables facilement quantifiables sur un bilan, mais leur absence se répercute pendant longtemps. Surtout lorsque ces personnes sont actives dans des secteurs hautement réglementés tels que les banques, les soins de santé ou le traitement des données.
Le cirque des entreprises
La dernière stratégie des entreprises consiste à licencier des experts afin d’améliorer le prix des stock-options pour le trimestre suivant, tout en essayant de les réembaucher à moindre coût au cours de la période suivante. Une autre stratégie consiste à préparer le terrain pour l’acquisition d’une entreprise et à décorer les finances à court terme pour un nouvel acheteur ou investisseur.
C’est une telle manœuvre de cirque d’entreprise que de gagner moins d’un demi-million dans un exercice d’un milliard.
Que manque-t-il à l’équation ?
Les coûts sociaux, les retombées économiques et l’impact intangible mais palpable sur le moral des employés et la culture d’entreprise. C’est ainsi que ces entreprises à courte vue cèdent leur avantage concurrentiel sur un plateau d’argent.
Bonne chance pour attirer de nouveaux « talents » si ceux qui existent sont simplement licenciés pour un exercice budgétaire trimestriel.
Mais attendez, ce n’est pas tout. L’attrition des clients commence à se manifester parce qu’ils sont plongés dans un état perpétuel de gestion de crise.
Pourquoi ?
Les équipes offshore sont souvent trop occupées à jouer au chat et à la souris avec des problèmes qu’elles comprennent à peine. Autrefois innovante, l’entreprise devient réactive plutôt que proactive. Et les clients, qui étaient autrefois les défenseurs de l’entreprise, commencent maintenant à faire leurs courses tandis que le NPS (net promoter score) descend l’échelle du promoteur au détracteur.
Cette situation est encore pire dans l’arène B2C.
Que faire ?
Les mesures de réduction des coûts à court terme, lorsque l’entreprise est très rentable et réalise des milliards de bénéfices, sont tout simplement inutiles.
- Réévaluez l’analyse coûts-bénéfices en tenant compte des pertes à moyen et long terme, telles que l’attrition de la clientèle et l’érosion de la marque. Le retour sur investissement d’un employé bien formé, loyal et expert dépasse de loin le coût du recrutement, de l’intégration, de la formation et de la gestion des équipes délocalisées.
- Oubliez les licenciements lorsqu’il n’y a pas de besoin financier et concentrez-vous plutôt sur les dépenses d’exploitation. Pensez aux services de luxe lorsque l’entreprise n’en a pas réellement besoin, réduisez les dépenses futiles et supprimez l’improductivité des abonnements professionnels sans fin dont personne ne se souvient.
- Abandonnez également les douzaines d‘ »équipes de recherche de talents » qui ne recherchent que des mots-clés compétents issus directement de ChatGPT. Très souvent, les talents sont déjà sur la liste de paie. Exploitez plutôt leur potentiel.
- En outre, le prix de l’expertise est le même partout dans le monde. La notion désuète de« salaire local pour un talent local » est obsolète.
Le besoin de combinaisons de compétences complexes a uniformisé les règles du jeu. L’expertise a désormais un prix universel.
- Changez également d’orientation et concentrez-vous sur la bonne gestion et les indicateurs clés de performance qui comptent. Très souvent, les cadres moyens sont responsables de la mise en œuvre des stratégies de l’entreprise – et ils doivent impérativement veiller à ce que les opérations quotidiennes se déroulent sans heurts. L’incapacité des cadres moyens à comprendre les conséquences à long terme de la perte d’experts ne relève pas seulement de l’incompétence ou de la négligence, mais d’un manque de leadership qui reflète parfaitement la myopie du sommet de l’entreprise. C’est pourquoi les stratégies de redressement réussies se concentrent également sur les niveaux intermédiaires et sur l’évaluation de leurs compétences.
Il y a une différence entre « optimisation des coûts« , « réduction des coûts » et « suivi de la stratégie« , en particulier lorsqu’il s’agit de la perte d’expertise.
- Si l’entreprise n’a pas d’autre choix financier et que son existence est en jeu, examinezqui est réellement licencié Existe-t-il un autre choix et des solutions alternatives ? Cette approche comprend un examen approfondi de l’impact potentiel sur les opérations, les processus, la satisfaction des clients et les atteintes à la réputation.
Repenser les stratégies de délocalisation
L’impact à long terme sur la productivité, l’augmentation des problèmes opérationnels, la baisse de la satisfaction des clients et la macroéconomie est toujours plus important que« seulement » quelques« licenciements d’experts » – ou que n’importe quel licenciement d’ailleurs.
Après tout, ces entreprises milliardaires ont-elles vraiment besoin d’un troisième changement de marque pour masquer une réputation ternie ? Non. C’est inutile.
L’érosion de la marque et la perte de confiance ont un impact tangible sur chaque entreprise. Si vous négligez un produit suffisamment longtemps, des solutions de remplacement apparaîtront. Mais les idées sur le marché qui corrigeront ces problèmes comme par magie relèvent du conte de fées.
Pourquoi ?
Parce que le marché n’est ni assez rapide ni assez sage pour s’autocorriger. Très souvent, les clients n’ont pas de choix viables ; un challenger des entreprises existantes nécessite un investissement énorme, en particulier dans les industries complexes, et le boycott est inefficace.
En outre, les entreprises monopolistiques peuvent parfois jouer le long jeu et attendre que les« experts » aient faim – en particulier ceux qui sont trop vieux pour d’autres entreprises et, en même temps, trop jeunes pour prendre leur retraite.
Parfois, les experts quittent le secteur ou partent chez les concurrents, et ces risques et échecs sont bien connus des dirigeants d’entreprise et des investisseurs. Ils jouent avec le feu, non pas parce qu’ils sont intelligents, mais parce qu’ils pensent qu’ils sont inaccessibles – et ils ont raison sur ce point.
Les mêmesstratégies d’attente et de risque s’appliquent également aux clients. À un moment donné, les clients achèteront ce dont ils ont besoin, même si la qualité diminue. Les concurrents diminuent également la qualité.
Dans le même temps, sous le drapeau de la « liberté économique« , de plus en plus d’entreprises milliardaires augmentent leurs profits avec un manque cruel de responsabilité – tout en transférant leurs risques et leurs coûts à l’État.
Le chômage onshore ? Les chiffres réels montent en flèche. Les entreprises de toutes tailles continuent à jouer le jeu de la délocalisation, en prétendant qu’elles ne peuvent pas trouver d’expertise locale.
Ce qu’il faut, c’est une gouvernance sociale solide, où les entreprises qui réalisent des milliards de bénéfices doivent payer intégralement le« congé sabbatique forcé » de leur personnel.
C’est moins coûteux que de créer de nouvelles taxes« sociales » sur la main-d’œuvre existante d’autres entreprises – et bien plus intelligent que d’importer des millions d’immigrés dans de petits territoires.
Une telle approche n’est pas seulement logique, elle est aussi économiquement saine.
Amélioration rapide du potentiel de votre entreprise grâce à une expertise polyvalente et robuste combinée à plus de 25 ans de pratiques commerciales durables.
Interventions comme expert opérationnel dans le cadre des mandats comme le redressement des entreprises en difficulté, la restructuration opérationnelle, l’amélioration de la performance, la transformation numérique, le désinvestissement.
Industries et secteurs:
• biens et services de consommation B2B2C
• services et technologies de l’information
• marketing traditionnel et numérique
• médias et publicité
• fabrication produits alimentaires
• industrie lourde
Basée en Suisse depuis 2001. Langues: Français, Roumain, Anglais.
Interventions en tant que directeur stratégique consultatif pour les transformations et améliorations des entreprises – niveau corporate ou en assumant un rôle intérimaire CEO Ad Interim – Directeur Intérim Marketing CMO – Directeur Interim IT/CTO – Directeur Intérim Opérations COO – Directeur PMO gestion de projets au niveau de l’implémentation pratique sur le terrain.
En fonction des missions et de manière ponctuelle, interventions comme consultant spécialisé en stratégie marketing mix tout canal, le marketing digital, ainsi que le marketing social médias.