Swisscom: quand une panne matinale devient une opportunité commerciale le soir — réflexions sur l’asymétrie de pouvoir dans l’industrie télécom en Suisse
Dernière mise à jour le 12 mai 2025 à 07:18
L’industrie des télécommunications, comme toute industrie soumise à une concurrence limitée et à de lourdes barrières d’entrée, développe des comportements propres aux marchés oligopolistiques: absence de transparence, inertie face aux dysfonctionnements, et surtout, une capacité quasi institutionnelle à faire supporter aux clients les conséquences de ses propres lacunes. Le tout, bien emballé par un langage soigné mais vide de sens.
Dans ce contexte, Swisscom, autrefois garant d’une qualité helvétique exemplaire, semble désormais illustrer l’arrogance d’un marché local fermé et fragmenté, et qui n’a jamais eu à véritablement se battre pour ses clients. Les pannes récurrentes, l’inaccessibilité du support, et des pratiques commerciales discutables ne sont pas des accidents, mais des symptômes structurels.
L’expérience vécue le 12 février 2025 et dont j’en ai parlé sur le réseau professionnel LinkedIn n’a ainsi rien d’un cas isolé, mais représente, au contraire, un cas d’école de la manière dont Swisscom (et, plus largement, le marché télécom suisse) gère ses propres défaillances.
Table des matières
Le syndrome du monopole et la rente de situation
La journée en question débute par une coupure d’Internet — soit en plein début de journée de travail pour la majorité des entreprises. Probablement une panne locale liée aux DNS. Ce sont les horaires le plus critiques surtout dans un contexte de télétravail. Or, dans une économie où la connectivité est critique, toute interruption devient immédiatement problématique. Ce n’est plus un simple désagrément, mais une atteinte directe à la productivité.
Swisscom n’a pas pris la peine de prévenir ses clients ni même de publier une mise à jour rapide sur la nature du problème.
Or, l’absence d’information est une forme de mépris.
En effet, dans une industrie qui se vante de sa capacité à fournir des solutions technologiques très avancées, et des profits en hausse, il est stupéfiant de constater qu’un opérateur de cette envergure n’ait toujours pas mis en place un protocole efficace d’information client en cas de panne qui dure une heure. Même pas un SMS d’alerte. Mais ce n’est pas la première fois que ce genre d’absence de communication arrive, comme ce fut encore le cas dans le cadre d’une autre panne nationale au 3 Mai 2022. Pourtant, depuis mai 2022, les solutions existantes restent toujours de bon sens économique.
D’abord, les clients cherchent des réponses par eux-mêmes. Mais sans Internet, impossible d’accéder à l’application Swisscom, qui est supposée être le principal canal de contact pour certains clients. Dans ce cas de figure, le service client devient un obstacle supplémentaire pour résoudre un problème — voyez-vous, pour nombreuses entreprises, une fois que la vente est faite, ce département de support devient un centre de coûts. Donc impossible de contacter l’entreprise pour leurs propre problèmes.
L’ironie de la situation est totale:
- Pas d’Internet → Impossible d’accéder à Swisscom via l’application.
- Pas de ligne fixe sans Internet → Impossible de contacter Swisscom. Seule solution: appeler via le numéro mobile professionnel.
- Mais la réponse automatique de Swisscom, une fois le numéro de téléphone introduit, redirige vers … l’application.
- L’application ne fonctionne pas avec un réseau Internet mobile d’un autre opérateur.
- Le cercle vicieux du support client se fermé sur lui-même.
Le soir du même jour, voici un appel entrant depuis Swisscom. Depuis des années, il n’y a eu aucun contact effectué par cette entreprise. Et ce n’est pas n’importe quel contact: son but était de me vendre. L’interaction avec l’entreprise fut une leçon magistrale en ce qu’il ne faut pas faire en matière de relation client. Ainsi:
- Une opératrice Swisscom qui s’est fait un malin plaisir à ajouter de l’huile sur le feu, et refuse de donner son nom, malgré 28 (vingt-huit) demandes explicites (et très fermes).
- Elle interrompt sans cesse, évitant toute question sur la panne du matin.
- Elle blâme les clients pour les dysfonctionnements rencontrés — lesquels clients devaient annoncer la panne pour la résoudre.
- Et cette personne tente encore de vendre un abonnement mobile en suggérant que la solution au problème serait de payer davantage « pour avoir internet tout le temps ».
- Enfin, elle raccroche au nez, avec une sorte de rigolade méprisante quand elle a été informée que vu son attitude, il y aura une publication LinkedIn à l’intention de son CEO — soit le chef de tous les chefs, y compris du sien.
Cette interaction est révélatrice d’un changement profond dans la culture d’entreprise. Outre la qualité des collaborateurs qui ne possèdent pas toujours les capacités d’avoir un rôle devant les clients, ni même les règles de base de décence, Swisscom ne se semble plus se contenter d’ignorer ses erreurs: elle semble bien tentée de les exploiter commercialement.
Dans ce cas de figure, le service client de Swisscom n’a plus pour mission d’aider l’abonné. Et encore moins de le respecter lui, ou son temps. Lorsque le client tente de comprendre ce qu’il se passe, il est confronté à une suite d’obstacles méthodiquement pensés pour provoquer une fatigue cognitive. Cette tactique est connue sous le nom de friction stratégique, et dont le but est rendre le parcours client si pénible et long, que la seule solution viable est de se conformer et ne plus rien faire, parce que l’entreprise ne fera rien. Concrètement, c’est comment ?
- Un service client injoignable.
- Une application inutilisable sans connexion Internet.
- Le client « digital » qui ne peut pas joindre le service de support autre que par l’application et son Sam assistant virtuel — mais lequel service client se permet de contacter le client pour tenter de lui vendre encore plus.
- Des opérateurs de vente qui refusent de s’identifier, et font tout pour s’amuser sur la frustration du client.
- Un discours formaté qui refuse toute remise en question de leur part.
Swisscom et l’économie du manque
Swisscom, dans sa toute-puissance, maîtrise un avantage déterminant sur ses abonnés: il contrôle l’information. À la seconde où la panne survient, l’utilisateur est plongé dans un état de confusion totale. Est-ce un problème temporaire ? Un bug localisé ? Une intervention planifiée ? Aucune indication n’est fournie. Et le flou profite à tout modèle économique, parce que c’est la liberté de faire ce qu’on a envie de faire sans limites. Le raisonnement est cyniquement efficace:
- Ne pas informer sur les pannes, et minimiser leur impact.
- Éviter toute responsabilité en cas de problème.
- Tenter de vendre une solution alternative (ici, un abonnement mobile) comme possible remède aux pannes.
Un client qui a accès à un service de base d’assez bonne qualité n’a aucune incitation à payer pour des services additionnels. Un client qui sait que sa connexion sera majoritairement stable ne voit aucun intérêt à souscrire à une offre de redondance mobile pour compenser les pannes. Dès lors, un fournisseur n’a pas intérêt à offrir une connectivité totale et sans faille. Ce serait économiquement suicidaire.
En effet, un client totalement satisfait par son abonnement existant est un client qui n’achète plus rien.
L’existence d’un problème pour vendre une solution est une stratégie bien connue en économie comportementale. C’est l’exploitation des asymétries de pouvoir. Dans un marché concurrentiel sain, la transparence et la fiabilité sont des avantages compétitifs. Mais lorsqu’un acteur sait que ses clients n’ont pas d’alternative immédiate, il peut se permettre de transformer ses propres failles en argument commercial. Et même malmener ses clients, sans aucune conséquence.
Un problème structurel: l’industrie télécom Suisse en panne d’innovation
Pour simplifier, l’histoire de la technologie est marquée par deux forces opposées: l’innovation disruptive, qui fait progresser les infrastructures et les services, et l’optimisation extractive, qui vise à maximiser les profits d’un système en place sans nécessairement l’améliorer.
Le secteur des télécommunications en Suisse, dominé par Swisscom, Sunrise (UPC) et Salt, semble avoir opté pour l’exploitation d’un marché captif afin de financer son expansion internationale, plutôt que l’investissement dans l’excellence. Les infrastructures sont vieillissantes, le service client est devenu un obstacle institutionnalisé, et la seule réelle « innovation » observable est dans la multiplication des options tarifaires, où l’usager est encouragé à payer davantage pour corriger des défauts de plus en plus fréquents et qui ne devraient pas exister à cette échelle.
Le paradoxe absolu est ici: dans une industrie où la technologie évolue à une vitesse fulgurante, où la 5G est censée révolutionner la connectivité, où l’IA permet d’automatiser et d’optimiser l’expérience utilisateur, les pannes à répétition, les silences radio des opérateurs et les services clients volontairement incompétents deviennent une nouvelle norme.
Pourquoi ? Parce que, structurellement, le marché en Suisse n’a aucun intérêt à changer. Une panne de telle envergure en Corée du Sud aurait eu des effets et réactions plus musclées.
Une stagnation volontaire: pourquoi investir quand l’extraction rapporte plus ?
L’innovation technologique dans le secteur télécom devrait suivre une trajectoire logique:
- Modernisation constante des infrastructures pour assurer la stabilité et l’amélioration des réseaux.
- Optimisation des systèmes de gestion client pour fournir une réponse plus rapide et plus efficace.
- Transparence accrue pour informer les consommateurs et éviter la perte de confiance.
Mais voilà, très peu de ces actions arrivent en Suisse, malgré quelques communiqués bien brossés dans les bons sens d’entre soi-même. En Suisse, les coupures de réseau ne diminuent pas avec le temps, elles augmentent tant en fréquence que durée. Et contrairement à ce que pourraient prétendre les opérateurs, il ne s’agit pas uniquement d’ »événements imprévus ».
Toute entreprise, peu importe son secteur d’activités, est aujourd’hui un système extractif par nature. Son objectif n’est pas d’améliorer l’expérience client, mais de maximiser la rentabilité sur une base d’abonnés captifs. Et l’industrie télécom ne fait pas exception.
En d’autres termes : les opérateurs en Suisse n’ont aucun incitatif économique réel à fournir un service professionnel.
Un réseau stable, efficace et fiable ne génère pas de surcoûts pour le consommateur. Des vendeurs professionnels non plus. Mais un réseau conçu avec des points de friction, des zones d’ombre et des failles stratégiques permet de justifier des hausses tarifaires déguisées sous couvert de « meilleure couverture » ou de « garantie de service premium ». Autrement dit, le marché ne récompense plus l’amélioration, mais la dépendance du client.
Une infrastructure pensée pour durer … mais pas trop
On pourrait imaginer que Swisscom, en tant que leader historique, cherche à se différencier par une qualité de service inégalée. Après tout, la Suisse est un pays réputé pour sa qualité robuste et son obsession du détail. Mais en réalité, Swisscom s’appuie sur une infrastructure vieillissante, et dont les investissements de maintenance sont largement inférieurs à ce qu’ils devraient être.
Dans ce contexte, la stratégie des opérateurs est d’allonger au maximum la durée de vie des équipements existants sans réellement procéder aux mises à jour nécessaires, et surtout, sans mettre en place de vraies solutions de redondance qui garantiraient une résilience aux pannes.
- Les incidents réseau sont de plus en plus fréquents, mais ne donnent lieu à aucune correction structurelle.
- Les « travaux de maintenance » deviennent une excuse générique pour expliquer n’importe quelle coupure de service.
- Les « erreurs » qu’elles soient humaines ou techniques n’ont pas de système de repli en cas de défaillance (fallback).
- Les infrastructures réseau en fibre optique, en théorie plus stables, continuent de coexister avec des systèmes obsolètes, garantissant ainsi des « accidents » et « erreurs humaines » ponctuels.
Et le plus fascinant ? Les clients paient pour ces failles. Les hausses de prix sont justifiées par des « investissements réseau » qui, en réalité, servent davantage à maintenir une structure vétuste à flot qu’à bâtir un modèle plus performant. La réduction des prestations subit la logique de gratter les fonds de tiroirs. Les géants suisses du télécom souffrent-ils d’un excès de confort ? On pourrait le penser. En pratique, le manque de pression réellement concurrentielle tue toute incitation à innover.
En effet, dans un marché normal, une entreprise qui néglige ses infrastructures perd immédiatement des parts de marché au profit de challengers plus performants.
Face à cette situation, on pourrait naïvement penser que le client a le choix. Après tout, la Suisse dispose de trois grands opérateurs télécoms: Swisscom, Sunrise (UPC) et Salt. Mais en Suisse, le secteur télécom a la structure d’un cartel légalement admis. Le diable est dans les détails.
Mais en pratique ?
- Swisscom domine le marché grâce à son infrastructure historique. L’ancien monopole d’État possède une réseau en propre, ce qui lui permet d’imposer ses conditions aux autres acteurs qui doivent louer son infrastructure.
- Sunrise et Salt dépendent largement de Swisscom pour une partie de leurs offres. De plus, Sunrise et Salt ont leurs propres défaillances. Les pannes à répétition ne sont pas un problème isolé chez Swisscom, elles sont systémiques dans l’ensemble du secteur.
- Le ticket de sortie est coûteux. Changer d’opérateur implique un risque anormalement élevé, tout simplement parce que le nouvel opérateur est pire. En effet, changer d’opérateur ne garantit en rien un meilleur service — c’est même le contraire, la faute aux marges et salaires réduits offerts aux divers collaborateurs qui participent à l’expérience client.
Le client se retrouve alors piégé dans un marché où la concurrence est théorique, mais où le service est uniformément médiocre. L’illusion du choix garantit ainsi l’inaction des consommateurs: plutôt que de partir, ils se résignent et souscrivent à des options supplémentaires pour limiter leur exposition aux pannes. Là encore, Swisscom gagne à tous les coups.
Il n’y a donc aucun incitatif à investir massivement dans l’innovation. Pourquoi Swisscom moderniserait-il ses infrastructures alors que ses clients sont de toute façon contraints de rester ? L’une des conséquences directes de ce statu quo est que Swisscom, Sunrise et Salt ne se battent plus sur la qualité du service, mais sur la perception de la qualité du service. Dès lors, le marketing devient plus important que l’innovation technologique et un service augmenté.
Swisscom et l’absence de concurrence réelle
Swisscom ne souffre pas toujours à cause des problèmes techniques, ou de leadership — mais exploite un modèle économique où la fragilité du réseau devient un levier de croissance. L’entreprise a cessé d’être un fournisseur de services pour devenir juste un gestionnaire de l’existant.
Sans intervention extérieure, ce modèle ne fera que se renforcer. Reste une question fondamentale: la Suisse veut-elle encore d’une infrastructure télécom qui fonctionne dans l’intérêt de l’économique numérique, ou accepte-t-elle de rester prisonnière d’un marché fermé et orienté vers le passé ?
Mais comment briser l’héritage du passé et encourager une concurrence réelle ?
Le problème fondamental dans la situation d’une panne suivie d’une tentative de ventes est l’absence de pression concurrentielle réelle. Il n’y a aucune raison que la situation change. La rentabilité à court terme a pris le pas sur la satisfaction client, et la faible concurrence structurelle n’aide pas à rétablir l’équilibre. Néanmoins, voici quelques pistes possibles pour forcer un rééquilibrage du pouvoir:
- Création d’un indice public de fiabilité des opérateurs. Cela peut passer par un classement mensuel des opérateurs basé sur le nombre de pannes, leur durée et leur couverture géographique. Si l’industrie télécom ne veut pas être transparente, il faut la forcer à le devenir, avec des données fiables.
- Obligation légale de compensation automatique en cas de panne. Par exemple, un client privé de service pendant plus de 30 minutes sans annonce doit recevoir une compensation immédiate et automatique. Si chaque opérateur télécom devait indemniser chaque client affecté par une coupure, alors la motivation à améliorer son réseau et la qualité des personnes qui y interviennent augmenterait mécaniquement.
- Un renforcement des droits du consommateur face aux abus commerciaux par des collaborateurs voyous. L’opacité du service client est un problème structurel. Par exemple, une obligation d’identification des agents, que cela soit par un numéro du collaborateur, ou un nom unique, une traçabilité des échanges, et une interdiction des ventes agressives post-panne permettraient de limiter ces dérives.
Sans cela, les clients finiront par voter avec leur pieds et acheter des solutions étrangères comme le StarLink. Et si rien ne change, cette idée ne sera plus une alternative intéressante, mais une évidence.
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