Le pari de CHF 2,5 milliards fait par Migros pour sa restructuration — et pourquoi la Suisse n’a pas besoin de 140 nouveaux supermarchés
Dernière mise à jour le 9 mai 2025 à 19:07
L’investissement de CHF 2,5 milliards de Migros est le genre de titre qui domine les cycles de nouvelles. “140 nouveaux magasins,” crient-ils. “Modernisation et baisses de prix massives !” est un autre cri impressionnant. Pourtant, les réactions immédiates des consommateurs basés en Suisse ne sont pas l’enthousiasme, mais le scepticisme. Pour beaucoup, cette annonce ressemble à une façade corporate, une tentative vaine de préserver le pouvoir et la domination plutôt que de fournir une réelle valeur ajoutée. Derrière ces chiffres se cache une histoire plus profonde — celle des duopoles, de la saturation du marché, des priorités mal orientées, des coûts croissants, et d’une culture traditionnelle luttant encore contre les fantômes du corporatisme de l’ancien monde.
Table des matières
Migros : une étude de cas d’expansion redondante dans un contexte de duopole
Une expansion de 140 magasins semble ambitieuse — exactement ce qu’un marché prospère pourrait accueillir — jusqu’à ce qu’on regarde de plus près le duopole enraciné de la vente au détail suisse. Depuis des décennies, les consommateurs ont principalement le choix entre deux options principales : Migros ou Coop. Ces deux géants, déjà bien établis, ont saturé les villes suisses à tel point qu’il est rare de marcher quelques pâtés de maisons sans en croiser un autre. Ajoutez maintenant les nouveaux entrants comme Lidl et Aldi, qui, avec des magasins de proximité éparpillés, ont ajouté un avantage compétitif en offrant une véritable valeur. Alors, quel objectif possible ces 140 magasins supplémentaires de Migros pourraient-ils servir ?
Le marché de la vente au détail en Suisse n’est pas en expansion; il déborde déjà avec une grande offre.
La poussée d’expansion semble moins être une stratégie guidée par le marché qu’un ancien schéma des monopoles d’entreprise : inonder le terrain, dominer chaque mètre carré d’espace de vente qu’ils peuvent trouver — et ainsi, écarter les concurrents potentiels. Bien que Migros présente son expansion comme un « amélioration de l’accès des consommateurs » — une telle stratégie n’est rien de plus qu’une tentative de dernier recours pour rester dominant dans un pays où des géants du discount comme Aldi et Lidl gagnent des cœurs (et des portefeuilles) grâce à une vraie valeur ajoutée. Miser sur une expansion redondante ressemble à une tentative de maintien d’une position de duopole.
En pratique, les consommateurs suisses ne veulent ni plus ni de plus grands supermarchés, mais de meilleures expériences, une qualité supérieure, des options rationalisées et des prix significatifs. Ce besoin serait-il mieux satisfait avec 140 nouveaux magasins ?
Imaginez plutôt que Migros réduise son échelle — en se concentrant sur des micro-magasins, des expériences simplifiées et des options automatisées qui résonnent réellement avec les consommateurs d’aujourd’hui. Pour un professionnel travaillant à Genève, Lausanne ou Zurich, le temps et la commodité sont essentiels, et l’expansion avec des emplacements surdimensionnés ne répond précisément pas à ces besoins. Pourtant, Migros continue, apparemment aveugle au désir de qualité plutôt que de quantité.
Voici un autre angle mort : l’attitude.
Migros a longtemps projeté un sentiment de supériorité impersonnelle et indifférente, une attitude hautaine dans les affaires. Et bien que cela ait pu jouer en sa faveur dans le passé, la Suisse change. La migration redessine le paysage des consommateurs, et beaucoup d’expatriés se fichent de l’histoire de Migros ou de ses « valeurs suisses ».
Les expatriés connaissent Lidl et Aldi — ils y ont fait leurs courses dans leur pays d’origine, et ils savent exactement ce qu’ils obtiennent. Migros ? Ce n’est qu’une curiosité légèrement plus chère qui manque de pertinence et, encore une fois, de valeur.
Pour que Migros se connecte véritablement avec cette Suisse nouvelle et plus diversifiée, elle doit abandonner son attitude hautaine et commencer à rencontrer les clients là où ils se trouvent — et non là où la salle du conseil pense qu’ils devraient être.
L’illusion des baisses de prix
À première vue, la promesse de Migros de réduire les prix à des niveaux discount semble être une réponse rationnelle aux consommateurs suisses de plus en plus sensibles aux coûts. Après tout, l’inflation a également frappé l’économie suisse durement ; les coûts de la santé augmentent chaque année, et les jours où les courses étaient des dépenses mineures sont révolus. Mais la réalité de cette soi-disant « baisse de prix » sera décevante, voire insultante.
Les consommateurs suisses sont avisés et savent quand une offre est substantielle et quand elle n’est qu’un mirage. Alors que Migros vante des économies, ces réductions se chiffrent en centimes seulement — quelques centimes sur un yaourt, une remise mineure sur les tomates.
Sur un marché où Lidl et Aldi ont redéfini le shopping économique, la version de Migros d’une baisse de prix et de lutte directe avec les discounters ne semble pas adéquate. Appelons un chat un chat : ces réductions ne rendront pas les produits suisses plus abordables, mais visent uniquement à concurrencer symboliquement les géants du discount.
En effet, Lidl peut proposer un croissant pour CHF 0,7, et Aldi offre des produits de base à des prix imbattables. Pendant ce temps, Migros peine à baisser le prix de son croissant en dessous de CHF 0,95 — ce n’est donc pas un changement de jeu. Et malgré l’étiquette suisse sur ses produits, Migros importe des biens de France et d’Allemagne, emballés en Suisse, et vendus aussi cher que des produits locaux, brouillant encore plus la ligne entre qualité et simple apparence de fabrication locale.
Les consommateurs suisses demandent plus de valeur
La vraie question est la suivante : pourquoi les épiceries suisses ne priorisent-elles pas la véritable valeur au lieu de réductions de prix superficielles ?
Les consommateurs suisses recherchent avant tout la qualité et la fiabilité, pas des rabais symboliques.
Une transformation idéale pour Migros se concentrerait donc sur la valeur authentique — en collaborant avec les agriculteurs locaux, en offrant de meilleurs produits, et en alliant accessibilité et qualité sans faux-semblants. En attendant, les consommateurs suisses voient clair dans la promesse creuse des baisses de prix.
Il y a plus encore.
Chaque fois qu’une grande entreprise comme Migros annonce une expansion, elle est accompagnée de déclarations grandioses de « création d’emplois ».
Nous avons déjà entendu ce discours et savons comment il se termine. La plupart de ces nouveaux rôles seront des emplois peu rémunérés, avec peu de perspectives d’évolution, dans des rôles d’inventaire, de caissiers et d’entrée de gamme qui ne fournissent pas de moyens de subsistance durables dans un pays au coût de vie élevé comme la Suisse. Nous connaissons l’histoire : les grands conglomérats vantent la création d’emplois, mais ces emplois offrent rarement des salaires en adéquation avec l’augmentation des loyers, des transports et des coûts de la vie. C’est un triste récit dans la vente au détail en Suisse — même avec un salaire minimum de 4’500.- CHF, comme Lidl offre pour les nouveaux employés.
Ce dont la vente au détail en Suisse a besoin, c’est d’une innovation réaliste, et non de la réplication de l’expérience d’achat existante. En effet, les caisses en libre-service, l’automatisation et la robotique sont l’avenir de la vente au détail, et il est temps que les chaînes d’épicerie suisses montent à bord à pleine vitesse.
Lorsque vous voyez une étiquette de prix de CHF 2,5 milliards pour 140 nouveaux magasins, considérez ceci : une part importante ira non pas aux magasins physiques, aux salaires des employés, ou à l’expérience client, mais directement aux frais de conseil de McKinsey. Au cours de la dernière décennie, les entreprises suisses sont devenues dépendantes de consultants coûteux qui facturent des honoraires exorbitants pour livrer des présentations remplies de mots à la mode recyclés et de stratégies d’affaires épuisées.
Le plan d’expansion de Migros a des allures de « manuel de consultant ». Les consultants prétendront avoir « rationalisé les opérations » et « modernisé la stratégie » — mais ce sont des solutions creuses qui signifient peu pour les employés qui doivent les mettre en œuvre ou pour les clients qui les paieront.
L’ironie ? Lorsque les consultants partiront, les cadres qui les ont embauchés auront pris leur part, les employés devront atteindre des objectifs irréalistes, et les clients remarqueront peu d’amélioration dans la valeur globale du produit ou l’expérience d’achat. Il y a une raison pour laquelle les consultants en entreprise sont souvent la risée — ils livrent des présentations PowerPoint sophistiquées, puis laissent le travail difficile à ceux qui restent. Si Migros voulait vraiment dépenser CHF 2,5 milliards pour les consommateurs suisses, l’argent serait investi dans l’innovation dans le commerce de détail de l’intérieur.
Encore une fois sur les guerres des prix : jouer à un jeu qu’on ne peut pas gagner
Abordons l’éléphant dans la pièce : le prix des biens de consommation en Suisse.
Tous les produits vendus en Suisse sont chers — et toutes les différences de prix ne peuvent être expliquées par les coûts locaux. Bien que les coûts du travail, des loyers et des normes réglementaires suisses augmentent effectivement les prix, ils n’expliquent pas entièrement l’écart que les consommateurs constatent à la caisse. Les produits importés, par exemple, subissent des majorations qui dépassent largement les coûts logistiques, suscitant des soupçons d’exploitation du pouvoir d’achat suisse. Dans ce contexte, les consommateurs locaux questionnent de plus en plus les réalités d’un marché captif.
De plus, Migros et Coop se sont tous deux accrochés à cette croyance presque aristocratique selon laquelle la qualité suisse garderait les clients fidèles à tout prix. Mais voici la réalité — aujourd’hui, le prix compte. Et lorsque toutes les autres chaînes baissent leurs prix, s’accrocher à une fierté nationaliste suisse ne paraît ni noble ni réaliste.
Lidl et Aldi sont entrés en Suisse avec une précision allemande, offrant des prix agressifs, un assortiment de produits allégé, et, oui, même des cartes de fidélité.
La réponse tardive de Migros ?
Un vague signe de tête aux « réductions de prix » et une insistance sur la « qualité Migros » que, franchement, personne n’a demandée.
Les acheteurs suisses sont sensibles aux prix et avisés. Ils savent où trouver des offres intéressantes et restent fidèles à leur portefeuille.
Le succès d’Aldi et de Lidl sur le marché suisse de la vente au détail ne repose pas sur une image de marque excessive ou des plans d’expansion grandioses — c’est l’efficacité allemande et une exécution impeccable à son meilleur. Ils se sont concentrés sur le marché suisse, ont maîtrisé l’essentiel et sont devenus la référence pour ceux qui cherchent de la valeur sans fioritures. Ils soutiennent mieux les PME locales (petites et moyennes entreprises) avec le message « petit mais remarquable ». Ils organisent des promotions attractives et offrent des cartes de fidélité qui apportent une véritable valeur. En revanche, Migros les suit simplement avec des réductions de prix, espérant rester pertinent.
Mais une entreprise ne mène pas en suivant, et elle ne gagne pas de l’argent en se contentant de copier la concurrence.
Migros semble également penser qu’il peut gagner les cœurs avec quelques magasins supplémentaires et de légères réductions de prix sur les produits. Mais ce n’est pas ainsi que l’on gagne dans le commerce de détail. On gagne en exécutant impeccablement, en offrant des produits que les gens veulent réellement à des prix abordables. Et c’est là que Migros échoue spectaculairement.
La menace des achats transfrontaliers
Il y a aussi la réduction récente de l’allocation de franchise pour les achats transfrontaliers de CHF 300 à CHF 150 — une mesure pour laquelle Migros a probablement fait du lobbying avec d’autres entités de vente au détail. L’idée ? Faire réfléchir à deux fois les consommateurs suisses avant de passer la frontière pour des produits moins chers. Mais cela ressemble à une vision à court terme.
Réduire l’allocation douanière suisse à la frontière n’arrêtera pas les acheteurs déterminés, mais les rendra simplement plus intelligents.
Pour de nombreux consommateurs suisses, faire leurs courses à l’étranger reste moins cher, même s’ils doivent payer un montant fixe et la TVA (taxe sur la valeur ajoutée). Avec des prix suisses restant obstinément élevés, de plus en plus de consommateurs sont susceptibles de trouver des moyens de contourner ces restrictions plutôt que de se précipiter soudainement vers Migros. Plus vous rendez difficile l’économie pour les gens, plus les clients deviennent ingénieux.
Imaginez un avenir où les consommateurs suisses se ravitaillent dans les supermarchés allemands ou français, calculant la TVA avec une précision d’expert financier et la traitant comme un mal nécessaire. Si Migros pense qu’une allocation réduite fera revenir les clients, elle va se heurter à une dure réalité. Tant que Migros continuera à surfacturer les produits essentiels, les consommateurs suisses continueront à trouver des moyens de contourner le système.
L’ingrédient manquant de la transformation Migros — la véritable innovation
Les géants de la vente au détail en Suisse, y compris Migros, stagnent depuis des années.
Les épiceries suisses restent étrangement inchangées dans un monde en pleine évolution technologique et en constante transformation des comportements des consommateurs. L’expérience de vente au détail paraît archaïque, sans inspiration et figée dans le temps — mais elle reste un environnement propre comparé aux homologues français près des frontières.
Imaginez que Migros consacre une fraction de ces CHF 2,5 milliards à une innovation significative : magasins automatisés, expériences numériques personnalisées, ou même des collaborations avec des startups technologiques pour faire entrer le commerce de détail suisse dans le 21e siècle. Au lieu de plus de redondance de brique et de mortier, les consommateurs basés en Suisse méritent un modèle de vente au détail digitalisé et efficace qui s’aligne avec les nouvelles réalités des comportements d’achat.
Vous voulez un véritable progrès ? Voici un défi pour Migros : pourquoi ne pas faire des micro-marchés dans des communautés sous-desservies au lieu d’inonder les centres-villes et les grands espaces ? Ou pourquoi ne pas lutter contre le gaspillage alimentaire en développant des systèmes basés sur l’IA pour optimiser les stocks, en offrant des surplus à prix réduits quand l’intention d’achat est là ? Ces solutions répondent à la fois aux besoins économiques et sociaux. Mais pour cela, Migros devrait abandonner le vieux manuel de croissance en dur et adopter un état d’esprit plus agile, typique de la Silicon Valley.
Si Migros veut avoir une chance de succès, elle doit comprendre ce à quoi elle est confrontée : Lidl et Aldi sont des machines de précision. Leur modèle entier repose sur une exécution impeccable. Ils ont maîtrisé la proximité, ciblant les consommateurs avec le juste équilibre entre prix, qualité et simplicité.
Migros a besoin de vraie innovation, pas d’une parade de stratégies « moi aussi ». Si elle veut survivre, elle doit apporter quelque chose que Lidl et Aldi ne peuvent ou ne veulent pas offrir. Et cela signifie aller au-delà des manuels de vente au détail traditionnels. Actuellement, la stratégie de Migros semble être « ouvrons plus de magasins et espérons le meilleur » — ce qui n’a rien d’inspirant en tant que transformation.
L’annonce de CHF 2,5 milliards de Migros est perçue principalement comme une tentative de maintenir l’hégémonie corporate dans une industrie en quête de pertinence. Ces géants de la vente au détail veulent nous faire croire que « plus de magasins » signifie progrès, mais c’est juste du business as usual, déguisé en relations publiques soignées. Tous ces CHF 2,5 milliards vont probablement créer une scène de vente au détail suisse plus encombrée et moins efficace, tandis que les véritables problèmes — coûts croissants, salaires stagnants et modèles d’achat obsolètes — restent sans solution.
La vente au détail suisse est à un tournant de sa culture de consommation — et les données de recherche montrent des tendances intéressantes. Les gens ne veulent pas plus de magasins ; ils veulent des magasins moins nombreux, plus intelligents avec de meilleurs horaires d’ouverture, des prix plus bas et une expérience d’achat plus captivante. Ils ne veulent pas des corporations qui se contentent de parler de modernisation, ce qui consiste souvent à changer quelques lumières — ils veulent celles qui agissent de manière à offrir une vraie valeur ajoutée.
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