La gestion du changement est devenue une sorte d’incantation absurde de l’entreprise, chuchotée dans les salles de conseil d’administration et hurlée dans les réunions de travail.

C’est comme si l’émission d’une telle phrase allait magiquement transformer les organisations en entités intelligentes, élégantes et agiles. La même importance exagérée est souvent attribuée aux compétences « indispensables » figurant sur les CV, comme si ces compétences étaient magiquement destinées à résoudre tous les maux de l’entreprise.

La terminologie de la gestion du changement a été projetée pendant des décennies avec des plans grandioses, un flot d’activités, puis – le plus souvent – un retour tranquille au statu quo.

Définissons la gestion du changement comme le processus coordonné qui conduit une organisation de sa situation actuelle à une situation future planifiée. La stratégie se concentre sur le« pourquoi » et le« quoi« , en alignant le changement sur les objectifs et la vision à long terme de l’organisation. Les opérations se concentrent sur le« comment« , en détaillant les étapes spécifiques, les ressources et les délais nécessaires à la mise en œuvre du changement.

Le spectacle comique « stratégie-opérations

Abordons maintenant l’éléphant dans la pièce : la fusion de la stratégie et des opérations. Les décideurs de haut niveau confondent souvent un plan de gestion du changement – qui est un effort stratégique – avec sa logistique opérationnelle. Cette approche revient à confondre les plans architecturaux d’un bâtiment avec le processus de construction proprement dit.

Le résultat ?

Des feuilles de route stratégiques inutiles, des projets qui échouent et une vision d’entreprise décousue qui manque de cohésion et de vision à long terme.

Malheureusement, les entreprises gravitent de plus en plus autour du concept de « projets stratégiques » – où les gestionnaires de projet (PM) sont censés non seulement s’occuper des opérations quotidiennes, mais aussi présenter des « stratégies complètes ».

Cette approche constitue une incompréhension fondamentale des rôles et de la terminologie, car les « projets » ne sont que le bras d’exécution de stratégies préexistantes.

En effet, la formulation de la stratégie est du ressort du conseil d’administration et de la direction générale, et non de l’encadrement intermédiaire opérationnel.

L’élément humain

Le « travail » n’est pas seulement une série de tâches ou un échange de temps contre de l’argent – c’est un investissement émotionnel. La quête de pertinence, le désir de compétence, le besoin d’approbation de la part des supérieurs, le besoin d’un revenu fixe – tels sont les fondements psychologiques de ce qui fait que le travail est… un travail.

Les plans de gestion du changement ne peuvent pas éliminer complètement l’aspect humain. Soyons honnêtes : combien de fois les cadres supérieurs mettent-ils en œuvre des changements qui laissent le personnel opérationnel perplexe ? Et combien de fois ces changements impliquent-ils des réductions de coûts inutiles et « bon marché » et des licenciements d’employés « plus âgés », tout cela au nom d’une augmentation temporaire du cours de l’action du trimestre suivant ?

Dans la pratique, cette approche se traduit par le fait de dire à un vétéran qui a donné du sang, de la sueur et des larmes à l’entreprise que son travail est « supprimé » pour des raisons de réduction des coûts uniquement. Bonne chance pour transférer des décennies d’expertise et pour gérer l’impact stratégique à moyen et long terme.

Si vous pensez que de telles annonces et décisions ne sont qu’une simple ligne d’action d’un plan stratégique, vous ne comprenez pas tout.

Détrompez-vous : lorsqu’un changement va perturber le statu quo des opérations quotidiennes dans le cadre d’un programme de transformation, vous avez intérêt à avoir une bonne raison, étayée par des données, des analyses et une pincée d’angoisse existentielle pour l’entreprise – et pas seulement un PowerPoint

Dans le contexte de la gestion de crise et du conseil en redressement, les enjeux émotionnels sont encore plus élevés. Un mandat de redressement complexe ne consiste pas seulement à modifier les processus opérationnels – par exemple, lorsqu’une entreprise réduit ses effectifs ou procède à des coupes sombres, il s’agit de modifier les moyens de subsistance des personnes et de perturber fortement les routines opérationnelles (c’est-à-dire de faire tourner l’entreprise – RTB).

Même en l’absence de licenciements, le processus de mise en œuvre du changement au sein d’une organisation peut avoir un impact émotionnel important sur tous les employés. C’est pourquoi, en tant que manager, directeur, cadre supérieur ou membre du conseil d’administration, il est important de prendre en compte l’élément humain.

Si vous ne le faites pas, vous risquez d’assister à un changement désorganisé de l’entreprise (CTB) et à un paysage économique incertain qui se transforme souvent en crises répétitives ayant des répercussions macroéconomiques considérables. En prime, la réputation de la marque est gravement atteinte. Bonne chance pour cette partie, car le rebranding est devenu moins efficace.

Le « pourquoi » de la gestion du changement

Le « pourquoi » de toute initiative de gestion du changement devrait être la révélation qui rassemble toute l’histoire. De nos jours, le pourquoi est souvent réduit à la portée limitée de « plus de profits que les profits déjà plus importants » du passé.

En conséquence, le changement est devenu le nouveau gâchis que personne n’a demandé, et la découverte de cette transformation a créé de nouveaux problèmes.

Les consultants savent que les entreprises sont souvent prisonnières de l’instant présent et tellement captivées par le cycle des bénéfices trimestriels qu’elles ne reconnaîtraient pas une tendance à long terme même si elle les frappait à la fois comme un train de marchandises et comme une plaine. Un proverbe dit que les consultants vous diront ce que vous voulez entendre.

En outre, aucun cadre ou directeur ne va discuter avec des opérationnels pour découvrir les éléments susceptibles d’accroître les flux de revenus de l’entreprise. Il n’y a pas non plus de discussion sur l’optimisation des activités ou les changements progressifs.

Et pourtant, l’approche ascendante est parfois utile, surtout lorsqu’elle est combinée à un apport correct du haut vers le bas, dans le cadre d’une vision plus large de l’hélicoptère.

La réalité est que la gestion du changement est souvent un processus purement descendant qui repose davantage sur l’instinct que sur des données empiriques

L’anatomie d’un plan de gestion du changement

La gestion du changement n’est pas seulement un plan ou une stratégie, mais une tapisserie complexe composée de multiples fils – macroéconomiques, historiques, psychologiques, stratégiques et opérationnels.

Pour naviguer dans ce labyrinthe, il faut avoir une compréhension profonde de l’ensemble.

Ainsi, la prochaine fois que vous vous trouverez au carrefour du changement, rappelez-vous qu’il ne s’agit pas seulement de tourner le volant d’une voiture, mais aussi de comprendre les éléments de base tels que la route, les conditions météorologiques, la géographie du paysage, la destination, la capacité du véhicule lui-même et les personnes qui se trouvent à l’intérieur de celui-ci.

Comment construire un plan de gestion du changement qui soit à la fois psychologiquement respectueux pour les personnes impliquées, opérationnellement raisonnable et stratégiquement utile ?

Voici quelques premières pistes.

• Connaître le pouls émotionnel et opérationnel de votre organisation – qui est la base de votreplan – plutôt que de se contenter de chiffres dans le cadre d’une présentation destinée à la direction générale.
• Articulez le « pourquoi » de votre ancrage stratégique et faites en sorte qu’il soit convaincant, fondé sur des données et engagé avec bon sens.
• Allez au-delà des rapports trimestriels et du cours de l’action en incorporant dans vos documents et feuilles de calcul les chiffres et analyses appropriés, des aperçus historiques contextualisés et des évaluations pragmatiques des risques.
• Faites appel à des consultants qui peuvent vous apporter un regard neuf, mais assurez-vous qu’ils apportent une valeur ajoutée et qu’ils peuvent jouer un rôle de catalyseur stratégique.
• Élaborez un plan opérationnel et un plan logistique qui s’alignent sur votre stratégie. Cette approche inclut des aspects tels que les changements potentiels dans les structures hiérarchiques, la hiérarchie, l’allocation des ressources et les priorités.
• Le plan de communication doit être parfait et répondre à l’anxiété inhérente au changement. La transparence et la sincérité du ton ne sont pas seulement une obligation éthique, mais une nécessité pour réussir.

• Contributeur

Elena Debbaut

Partenaire – Restructuration Opérationnelle

https://elena.debbaut.solutions/

ed@consultingteam.solutions

Amélioration rapide du potentiel de votre entreprise grâce à une expertise polyvalente et robuste combinée à plus de 25 ans de pratiques commerciales durables.

Interventions comme expert opérationnel dans le cadre des mandats comme le redressement des entreprises en difficulté, la restructuration opérationnelle, l’amélioration de la performance, la transformation numérique, le désinvestissement.

Industries et secteurs:
• biens et services de consommation B2B2C
• services et technologies de l’information
• marketing traditionnel et numérique
• médias et publicité
• fabrication produits alimentaires
• industrie lourde

Basée en Suisse depuis 2001. Langues: Français, Roumain, Anglais.

Interventions en tant que directeur stratégique consultatif pour les transformations et améliorations des entreprises – niveau corporate ou en assumant un rôle intérimaire CEO Ad Interim – Directeur Intérim Marketing CMO – Directeur Interim IT/CTO – Directeur Intérim Opérations COO – Directeur PMO gestion de projets au niveau de l’implémentation pratique sur le terrain.

En fonction des missions et de manière ponctuelle, interventions comme consultant spécialisé en stratégie marketing mix tout canal, le marketing digital, ainsi que le marketing social médias.